“โตเร็วแค่ไหน เรื่องคนก็สำคัญ” คุยถึงเบื้องหลังสวัสดิการเพื่อ LGBTQ+ ของ LINE MAN Wongnai

Thanyarat Khotwanta (The Matter)

LINE MAN Wongnai หนึ่งในแพลตฟอร์มโตไวที่หลายคนคุ้นชื่อ แถมปีนี้ยังเติบโตสวนทางกับตลาดฟู้ดเดลิเวอร์รี่ แต่นอกจากแง่มุมธุรกิจแล้ว การบริหารคนและวัฒนธรรมองค์กรก็น่าสนใจไม่แพ้กัน

ไม่ว่าจะเป็นการเรียกทีม HR ว่า People Team เพื่อปรับภาพมุมมองขององค์กรที่มีต่อพนักงาน แถมยังมีสวัสดิการที่หลากหลาย ตั้งแต่ WeFlex งบที่ให้พนักงานได้ซื้อสิ่งที่ตัวเองสนใจ สวัสดิการที่สามารถเบิกค่ารักษาพยาบาลได้เมื่อไปพบจิตแพทย์ ไปจนถึงนโยบายที่สนับสนุน LGBTQ+ ได้แก่ เงินก้นถุงในวันแต่งงานสำหรับทุกเพศ วันลาเพื่อไปรับบุตรบุญธรรม และวันลาสำหรับการผ่าตัดแปลงเพศ

แนวคิดเบื้องหลังสวัสดิการและนโยบายเหล่านี้จะเป็นแบบไหน? เรื่องนี้สำคัญอย่างไรบ้าง? เราพกความสงสัยมายังออฟฟิศของ LINE MAN Wongnai เพื่อคุยกับ โบว์ — ธนิชพร วุฒิลักษณ์ ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาบุคลากรและภาพลักษณ์วัฒนธรรมองค์กร แห่ง LINE MAN Wongnai

ความเป็นกันเองส่งผ่านมาตั้งแต่ผู้คนจนถึงห้องที่เรากำลังนั่งพูดคุยอยู่ ซึ่งเป็นห้องนั่งเล่นที่เต็มไปด้วยเฟอร์นิเจอร์สีสนุกและมีริ้วผ้าสีรุ้งเป็นฉากหลังรับกับเนื้อหาในบทสนทนาที่กำลังจะเริ่มต้นต่อไปนี้

วัฒนธรรมองค์กรของ LINE MAN Wongnai เป็นแบบไหน

หลักๆ มันเริ่มมาตั้งแต่ค่านิยมหลักองค์กร (Core value) คือ Innovate Faster (บริษัทเทคโนโลยีต้องสร้างนวัตกรรม ทำให้เร็ว) Go Deeper (ทำงานแบบลงลึก ใกล้ชิดผู้ใช้งาน) และ Respect Everyone (ให้เกียรติทุกคน) คนจะเห็นภาพตรงกันว่าเราเป็นบริษัทที่เติบโตเร็ว ต้อง innovate fast ธุรกิจแข่งขันสูง เราต้อง go deep เพื่อให้เราแตกต่าง และต้องทำงานอยู่บนพื้นฐานความเคารพซึ่งกันและกัน

แล้วพอเป็นวัฒนธรรมองค์กรภายใน เราได้คลุกคลีกับผู้บริหาร หรือพูดคุยกับพนักงานแล้ว เรารู้สึกว่าเป็นวัฒนธรรมที่ very humble คือถ่อมตัวมากๆ ยิ่งคุยกับผู้ใหญ่มากเท่าไหร่ ยิ่งรู้สึกว่าเขาเป็นผู้ใหญ่ แต่ทำไมเขาถ่อมตัวได้ขนาดนี้ ทุกครั้งที่ไปขอ “พี่มาสอนอันนี้ให้หน่อย” เขาก็ช่วยแล้วจะบอกว่า “จริงๆ พี่ก็ยังอยากเรียนรู้เรื่องนี้อยู่เลย ไม่แน่ใจว่าพี่จะเป็นคนที่ดีที่สุดในการสอนเรื่องนี้หรือเปล่า” แต่จริงๆ เขามีความรู้เยอะมากๆ เลยนะ

ในความโตเร็วนั้น เรื่องคนก็สำคัญด้วย

ใช่ สำคัญจนมีแนวคิดหลักขององค์กร (Core value) จะโตเร็วแค่ไหน คนก็จะต้องสำคัญเท่ากันกับธุรกิจ

ก่อนจะมีแต่ละนโยบายหรือสวัสดิการสำหรับพนักงานออกมา ทีมทำงานยังไงบ้าง

การจะออกนโยบายอะไรก็ตาม เราสำรวจก่อน คนข้างนอกทำยังไงบ้าง คนข้างในอยากได้อะไรบ้าง แล้วก็เอา 2 อันนี้มาดูว่ามันพอจะเป็นแบบไหนได้ไหม โดยที่สิ่งที่คนข้างในอยากได้ เป็นสิ่งสำคัญที่สุด

จริงๆ เรื่องสวัสดิการของ LGBTQ+ ก็เป็นตัวอย่างหนึ่ง ตอนนั้นใกล้ pride month ปี 2022 เราต้องจัดกิจกรรมให้คนมาเจอกัน แต่ถ้าจัดอีเวนต์ให้คนมาคุยกัน มันดูไม่ได้มีอะไร เราเลยโพสต์ถามไปว่า people team อยากกิจกรรม pride month น่ะ ใครอยากมาออกไอเดียไหม คือสร้างห้อง slack ขึ้นมา แล้วก็มีทั้ง LGBTQ+ และคนที่ไม่ใช่ LGBTQ+ กดเข้ามาเยอะมาก เราก็นัดมีตติ้งเลย ง่ายๆ 30 นาที มีไอเดียอะไรโยนมาให้หมด

มีตติ้งครั้งแรก เราเซอร์ไพรส์มาก เพราะไม่ได้เป็นไอเดียขนาดนั้น แต่เป็นเรื่องที่ทุกคนสนใจแล้วอยากขับเคลื่อน ที่นี่จะมี LGBTQ+ ที่มีความเป็นนักกิจกรรมอยู่ เขาก็จะบอกว่า เฮ้ย คุณอย่า Rainbow Washing นะ ถ้าคุณจะทำ คุณต้องทำจริงๆ เราให้ไอเดียอะไรได้ไม่มาก แต่วิพากษ์วิจารณ์ได้ว่ามันควรจะเป็นแบบไหน ไม่ควรจะเป็นแบบไหน เราบอกว่า เฮ้ยดี งั้นคุณคอยตัดให้หน่อยว่าอะไรควรทำ อะไรไม่ควรทำ แล้วก็จะมีคนที่มีความคิดสร้างสรรค์มาเสนอไอเดียอีกเยอะมาก

ประเด็นปีที่แล้วที่ยังขับเคลื่อนกันอยู่ คือสมรสเท่าเทียม ซึ่งเราไปณรงค์ข้างนอกอยู่แล้ว แต่ถ้ามันจะเป็นนโยบายให้คนข้างใน เราจะทำอะไรได้บ้าง เลยมาเจอสวัสดิการด้านการแต่งงานของที่นี่ ซึ่งนโยบายเราเขียนแค่ว่า ‘ถ้าแต่งงานจะได้เงินก้นถุง’ งั้นสมมติว่าคุณเป็นคู่รักเพศเดียวกัน ถ้าแต่งงานจริงๆ ก็ได้เงินก้นถุงเหมือนกัน คือมีนโยบายอยู่แล้ว แค่ทำให้มันชัดเจนขึ้น แล้วปกติไม่จำเป็นต้องมายื่นทะเบียนสมรสกับเรานะ แค่การ์ดแต่งงาน หรือจัดอีเวนต์กินข้าวกันว่าเป็นเจ้าบ่าวเจ้าสาวก็ยื่นได้เหมือนกัน

แล้วเราก็ขยายต่อไปว่า สวัสดิการอื่นๆ ที่เกี่ยวกับคู่ชายหญิงจะมีอะไรอีกบ้าง มันก็จะมีลาคลอด ลาไปรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม เลยนึกออกว่า ถ้าอย่างนั้นคู่รัก LGBTQ+ ถ้าจะไปรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมก็ลาได้เหมือนกันสิ เราเลยระบุให้ขยายความนโยบายของเรามากขึ้น แล้วก็จะมีพี่น้องที่เป็น LGBTQ+ จะไปผ่าตัดแปลงเพศ เราให้สิทธิ์ลาได้ เลยกลายเป็นนโยบาย 3 ข้อนี้ที่มาจากเสียงของ LGBTQ+ ของเรา ส่วน people team รวบรวมไอเดียไปเสนอ จริงๆ ใช้เวลาแค่ 1–2 วันเองนะ ทีมผู้บริหารตอบกลับมาเลยว่า ทำเลย ทำได้ จริงๆ มันไม่ได้มีข้อห้ามอะไรอยู่แล้ว

แล้วแบบไหนที่เรียกว่าไม่เป็น Rainbow Washing

แบบที่ไม่ได้ไปทำครั้งเดียวแล้วจบ หรือมีเงินแล้วไปเดินขบวน คือก่อนที่เราจะไปเดินขบวน เราผลักดันนโยบายภายในของเราก่อน

จริงๆ เราว่าคนข้างนอกเชื่อถือหรือไม่เชื่อถือ ไม่เท่าคนข้างในของเราเชื่อหรือเปล่า

คนข้างนอกถ้าเขาไม่ได้รู้จักเราหรือได้ศึกษาเรา อาจจะมองว่าเราเป็นองค์กรที่เดินพาเหรด จบ แต่ถ้ามีโอกาสมาคุยกับคนข้างใน แล้วมาถาม แน่นอนว่าคนข้างในของเราจะบอกว่าไม่ใช่แค่นั้น เพราะเรามีนโยบายที่ทำมาก่อนจะออกไปเดินด้วยซ้ำ

วันนั้นที่ตกผลึกมา 3 ข้อนี้ ถามว่ามันทำอะไรได้อีกไหม เราว่านอกเหนือกว่านี้ มันเป็นเรื่องของภาครัฐ เรื่องของสังคม เราเลยบอกว่า งั้นไป pride month ด้วยกัน เราไปให้ความรู้เด็ก เราไปทำงานกับมูลนิธิเครือข่ายเพื่อนกะเทยเพื่อสิทธิมนุษยชน (The Foundation of Transgender Alliance for Human Rights : ThaiTGA) จัดกิจกรรม Save the Children จริงๆ ค่ายนี้น้อง ๆ LGBTQ+ เองก็มาพูดว่าอยากได้ยินแบบนี้บ่อยๆ เพราะกลับไปที่บ้านเขายังไม่รู้สึกปลอดภัยขนาดนั้น มันเป็นเรื่องของการทำให้ทุกคนรู้สึกปลอดภัย ทุกคนรู้สึกว่ามันเป็นปกติ เรายังต้องการกระบอกเสียง ถ้าภาครัฐเขามีเงินทุน มีทรัพยากรที่มาสนับสนุนมากกว่านี้ ก็คิดว่าน่าจะดี

จริงๆ เรื่องมูลนิธิก็มาจากพี่น้อง LGBTQ+ ที่บอกว่า อยากให้ทำอะไรมากกว่านี้ แล้วก็ช่วยกันหาลิสต์มาเลยว่ามีกี่อันบ้างที่เราน่าจะเข้าไปช่วยได้ ส่วนในบริษัทเราจัด Training ให้ทุกคนได้มา Getting to know Diversity, Inclusion, and Belonging เราก็เอาคนเข้ามาเรียนรู้ว่าคืออะไร ทำยังไงได้บ้าง ทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญ

ในองค์กรเอง เราทำยังไงทำให้รู้สึกว่า ตรงนี้เป็นพื้นที่ปลอดภัย

เราว่ามันปลอดภัยมาตั้งแต่ทีมบริหารทุกคน สมมติว่าเป็นน้องๆ LGBTQ+ หรือว่าพี่ๆ Senior Manager ที่เป็น LGBTQ+ ไม่มีใครที่เข้ามาแล้วรู้สึกแย่เลย และเมื่อไหร่ที่เราขอว่า “พี่ทำแบบนี้ดีกว่า” ถ้าเรามีเหตุผลให้เขาได้ เขาจะไม่ปฏิเสธเลย เช่น จะเอาทรัพยากร (resource) ไปจัด pride month จะออกไปเดินขบวนนะ เขาก็บอก ทำเลย ทำสิ อยากให้ผมช่วยอะไร ถึงบอกว่าความปลอดภัยมันมาจากทีมบริหารที่เล็งเห็นคุณค่าในสิ่งที่เราให้คุณค่าด้วย

แล้วพอมาระดับน้องๆ ผู้ปฏิบัติการ วิธีการสร้างความปลอดภัย มันอาจจะมาจากวัฒนธรรมองค์กรอย่างหนึ่ง คือ Manager ทุกคนจะต้องมีการคุยตัวต่อตัว (one-on-one) กับน้องๆ เพื่อเช็คอินว่าเขาเป็นยังไงบ้าง โดยทั่วไปเวลาคุยตัวต่อตัว เขาจะใช้ตามงาน ปรึกษาเรื่องงาน แต่ที่นี่เราจะค่อนข้างสนับสนุนให้ Manager คุยนอกเหนือจากเรื่องงานได้ อาจจะคุยเรื่องพัฒนาการของเขาไหม คุยเรื่องปัญหา เรื่องความสนใจของเขาไหม เราเองก็มีคุยกับน้องทุกๆ 2 อาทิตย์ ประชุมทีมก็จะเป็น Bi-weekly สลับกัน มันทำให้เวลาคุยกัน เราเข้าใจเขามากขึ้น สมมติเขาทำอะไรที่ไม่ตรงกับความคาดหมายของเรา ไม่ได้แปลว่าเขาทำได้ไม่ดี

พอมีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดขึ้น มันทำให้เราเข้าใจว่าทำไมเขาถึงทำแบบนี้ เขาก็เข้าใจว่าทำไมเราคิดแบบนี้ แล้วปรับตัวเข้าหากันได้

เราว่าที่นี่เวลาคนทำงานด้วยกัน เราไม่ค่อยมองเป็นหัวหน้า-ลูกน้อง เรารู้จักกันมากกว่าเพื่อนร่วมงาน แต่เราเป็นเพื่อนกัน สิ่งที่เห็นได้ชัด คือผู้บริหารเราเป็นเพื่อนกันมาก่อนจะสร้างบริษัท แล้วสิ่งนี้มันก็กระจายขยายมาเรื่อยๆ ไม่ใช่แค่ C level นะ Management VP Head อะไรอย่างนี้ พอทำงานเสร็จ ไปกินข้าวกัน เสาร์-อาทิตย์นัดกันไปเที่ยวก็ได้ เหมือนมีเพื่อนอีกกลุ่มหนึ่ง แต่ไม่ต้องเอาเขาไปรวมกับเพื่อนมัธยมก็ได้นะ แค่เข้าใจว่าเป็นอีกหนึ่งคอมมูนิตี้ที่ดีของเรา สิ่งนี้ทำให้เวลาเราคิดกิจกรรมที่ต้องการการมีส่วนร่วม เราคิดได้รอบด้านมากขึ้น ลึกมากขึ้น

เหมือนเราได้เข้าใจตัวตนของเขามากขึ้น

ใช่ ต้องบอกว่า COVID-19 มาทำให้เทรนด์ของคนเปลี่ยนไป คือคนเราอาจจะอยากใช้เวลาส่วนตัว ให้คุณค่ากับ ‘เวลาของฉัน’ มากขึ้น โฟกัสที่ความเป็นอยู่ ความสนใจของตัวเอง ซึ่งจริงๆ เป็นสิ่งที่เรารู้สึกเหมือนกันนะ แต่เราต้องทำกิจกรรมให้คนมาอยู่ด้วยกัน จะได้ทำงานด้วยกันอย่างมีประสิทธิภาพ

สุดท้ายเลยตกผลึกมาเป็นกิจกรรม คลับ คุณมีความสนใจอะไร คุณตั้งคลับได้เลย people team เป็นคนทำนโยบาย ทำโครงสร้าง จัดการงบประมาณให้ สมมติชอบเล่นบาสฯ ก็ตั้งคลับบาสเก็ตบอลเหมือนมหาวิทยาลัย ไปเล่นหลังเลิกงาน วันไหนก็ได้ แล้วมาเบิกเงินที่เรา เราจ่ายค่าเช่าสนามบาสให้

ที่น่าสนใจคือเราเจอคนที่ไม่ค่อยเห็นเขาเข้ามาในออฟฟิศ เขาไปร่วมกิจกรรมคลับเยอะมาก บางคนเข้าออฟฟิศเพื่อมาเจอเพื่อน มาทำกิจกรรมอะไรบางอย่าง ตอนนี้มีเกือบๆ 20 คลับ ทั้งคลับเกี่ยวกับกีฬา AI บอร์ดเกม บุ๊กคลับ มี KOL ด้วยนะ แจกจ่ายความรู้ สร้างงานสร้างอาชีพ (หัวเราะ) คืออะไรที่มันนำด้วยคนที่มีความสนใจเหมือนกัน มันเป็นไปของมันได้อยู่แล้ว และพอเราโตขึ้น เราหาเวลามาเจอเพื่อนมัธยม เพื่อนมหาวิทยาลัยได้ยากขึ้น ส่วนใหญ่ก็ไปกินข้าวกัน เมาท์ อัพเดตชีวิตกัน แต่อันนี้คือเราได้ทำกิจกรรมที่เราสนใจร่วมกัน ได้รู้จัก ได้ใช้เวลาร่วมกัน

พอมีกิจกรรมอื่นนอกเหนือจากงาน บางทีความยากคือ ถ้าจัดในเวลางาน บางคนก็กลัวทำงานไม่ทันบ้าง แต่ถ้านอกเวลางาน บางคนก็อาจจะไม่อยากมา บาลานซ์ยังไงไม่ให้เกิดปัญหานี้

ถ้าบอกว่าเราไม่ต้องจัดการอะไรเลยจะเป็นคำตอบที่ดีไหม (หัวเราะ) เพราะเราไม่ได้กำหนดเวลาเข้างาน-ออกงาน สิ่งที่ทุกคนให้กันคือ ความเชื่อใจ ทุกคนมีอิสระในการบริหารจัดการทุกอย่าง เราวัดกันที่ผลงาน เรามีเดดไลน์ที่ต้องส่งอยู่แล้ว อย่างที่บอกว่าหนึ่งในค่านิยมหลักของเราคือ respect everyone ดังนั้น มอบหมายงานไว้ มีเดดไลน์ชัดเจนแล้ว ให้คุณลองพยายามทำก่อน ถ้าทำไม่ได้ เมเนเจอร์ต้องเข้าไปโค้ช คือทุกคนรู้หน้าที่ของตัวเอง อันนี้คือจุดโฟกัส

แต่ถ้ากิจกรรมที่เราอยากเข้าร่วมดันจัดในเวลาทำงาน เราก็มีอัดวิดิโอไว้ มีเว็บไซต์รวมสิ่งที่พนักงานอยากรู้ เช่น สวัสดิการ ตารางกิจกรรม เราก็จะมีเพจหนึ่งในนั้นที่บอกว่ากิจกรรมอะไรที่จัดไปแล้วบ้าง เพื่อให้เข้าไปดูย้อนหลังได้ หรือกีฬาสีที่จัดวันเสาร์ เราก็ให้ลงทะเบียนก่อน เพื่อให้รู้ว่ามีคนมากี่คน แล้วเตรียมอาหาร เครื่องดื่ม สถานที่ กีฬาสีที่ผ่านมาคือมีมาเกือบ 500 คน บริษัทนี้มีพนักงาน 1,000 กว่าคน ลงมาครึ่งหนึ่ง ถามว่าเป็นอะไรไหม ไม่เป็นไร จัดได้ แต่ตอนนี้พอคนที่ไม่ได้มาเริ่มเห็นคลิปที่เราเล่นกัน เราปีหน้ามาเยอะแน่ๆ (ยิ้ม) แต่ว่ากิจกรรมพวกนี้เราไม่ได้บังคับนะ

มาถึงเรื่องการมีส่วนร่วมบ้าง ทำยังไงให้คนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งและอยากมีส่วนร่วม

เราว่าตัวอย่างของการสร้างคลับเป็นสิ่งหนึ่งที่ทำให้เกิดการมีส่วนร่วมนะ เพราะใครๆ สามารถมาตั้งคลับได้ อย่างคีบตุ๊กตา เกี่ยวกับการทำงานไหม ไม่มี แต่ถ้ามีความสนใจก็ทำได้ คนที่เขามีความสนใจหลากหลายที่ไม่เหมือนเรา ยังไงเขาก็สามารถหาคอมมูนิตี้ ไม่ว่ามันจะเล็กแค่ไหน อย่างคลับหมากรุกนี่มีคนไม่ถึง 15 คน เขาก็ยังสร้างเป็นคลับๆ หนึ่งได้ เพราะว่ามีคนที่สนใจเรื่องเดียวกัน

พอกิจกรรมมันทำให้ทุกคนสามารถสร้างอะไรที่ตรงกับความสนใจตัวเองได้ เขาก็จะรู้สึกถึงการมีส่วนร่วม รู้สึกว่าฉันได้รับการมองเห็น ฉันสามารถเป็นผู้นำ ริเริ่มเรื่องนี้ได้ อย่างคลับคีบตุ๊กตา ประธานคลับคือน้องที่เป็นจูเนียร์เลยนะ เขาชอบเรื่องนี้ แล้วพี่ๆ ก็มาเข้าร่วม

อีกอันหนึ่งที่อาจจะนิยามเรื่องการมีส่วนร่วมได้ชัดเจนคือ สวัสดิการ เรามีสิ่งที่เรียกว่า WeFlex มันจะเป็นงบก้อนหนึ่งให้พนักงานซื้ออะไรก็ได้ตามความสนใจ บางคนเอาไปซื้อโทรศัพท์มือถือ ตัดแว่นสายตา บางคนเอาไปซื้อประกันให้กับพ่อแม่ บางคนเอาไปจ่ายค่าน้ำ ค่าไฟ ค่าโทรศัพท์ คือเรามีประมาณ 10 กว่าหมวดหมู่ 30 กว่ารายการ แต่สิ่งที่เบิกไม่ได้เลย อาจจะเป็นฉีดฟีลเลอร์อะไรแบบนี้

แล้วก็มีอีกก้อนหนึ่งแยกออกมาจาก WeFlex บังคับว่าต้องซื้ออะไรเกี่ยวกับการเรียนรู้ เพื่อให้พนักงานเห็นว่าอันนี้สำคัญนะ ง่ายที่สุดของหมวดนี้คือพวก subscription เช่น Havard Business review หรือว่าไปซื้อหนังสือที่คิโนะคุนิยะเกี่ยวกับงานหรือการพัฒนาตัวเองก็ได้ บางคนก็อาจจะเอาไปเรียน ไปเข้าคอร์สอะไรตามความสนใจ หรือบางคนอยากรู้เรื่องข้อมูล อาจจะอยากเบนสายงานในอนาคต เขาก็ไปเรียนใน bootcamp อะไรอย่างนี้

เราจะรู้ได้ยังไงว่าวิธีนี้เวิร์กหรือเปล่า

จริงๆ ก่อนจะมาเป็นนโยบายเกี่ยวกับสวัสดิการหรืออะไรที่เรามีในบริษัท มันมาจากเสียงของพนักงานทั้งนั้นเลย แล้วเรามีสิ่งที่เรียกว่า engagement survey ถามทุกปี ถามทุกครึ่งปี ซึ่งมีข้อคำถามว่าพึงพอใจกับสวัสดิการมากน้อยขนาดไหน แล้วสวัสดิการเป็นสิ่งที่คนให้คำตอบสูงตลอดเลย แต่ถ้ามันตกไปเมื่อไหร่ เราก็จะได้สัญญาณแล้วว่า มีอะไรที่เราต้องปรับหรือทำได้มากกว่านี้อีกไหม

สิ่งที่เคยเกิดขึ้นในปีก่อนๆ ประมาณปี 2020–2021 คือ WeFlex ของเรา เอาไปเบิกค่าพบจิตแพทย์ได้ เพราะบัตรประกันทำไม่ได้ แต่คนที่มาเบิกก็อาจจะเสียโอกาสเอาไปใช้ในเรื่องอื่นๆ แต่พอมาดูข้อมูลแล้วคนไปหาจิตแพทย์ เอาจริงๆ มันมีจำนวนหนึ่งเลยนะ เราจะทำยังไงให้ขยายสวัสดิการตรงนี้เพิ่มขึ้นไปอีก

สิ่งที่ people team ทำต่อ คือพยายามหาบริการที่มีนักจิตวิทยา สามารถนัดคุย นัดคอลได้ คือซื้อเป็นเครดิตมา ให้เราไปจองวันเวลาได้ เลือกนักจิตวิทยาได้ พอเรามาทำอันนี้ คนที่เบิก WeFlex เพื่อหาจิตแพทย์หรือนักจิตวิทยาอาจจะไม่ได้ลดลงเท่าไร แต่ว่ามีคนมาใช้บริการนี้มากขึ้น แสดงว่าเราต้องหาอะไรที่จริงจังมากกว่านี้มาทำได้

สุดท้ายเราก็ไปดีลเรื่องประกันกลุ่มมา คือบัตรประกันของเรา OPD doctor visit จะมีใครใช้ถึง 30 วันต่อปีไหม ถ้าไม่ได้ป่วยหนักจริงๆ ทีมที่ทำเรื่องสวัสดิการของเราเลยไปทำให้ OPD นี้สามารถนำมาเบิก doctor visit ของการพบจิตแพทย์ได้ด้วย เพราะฉะนั้นพนักงานและบริษัทเลยไม่เสียอะไรเพิ่ม ก็ให้พนักงานเอามาเบิก OPD ที่เขาเคยใช้แทน ส่วนก้อน WeFlex ก็ไม่ต้องเอาไปใช้เรื่องนี้แล้ว นี่คือพัฒนารของสวัสดิการด้านสุขภาพจิตที่เราพยายามทำให้ดีขึ้นทุกปี มันค่อนข้าง data driven (ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล) นะ เพราะเราคือ tech company ค่ะ (หัวเราะ) แต่ข้อมูลพนักงานเราเก็บเป็นความลับนะ มีแค่กลุ่มนี้แหละที่ดูได้เพื่อเอามาคุยกันว่าทำอะไรได้อีก เรื่องพวกนี้มันไม่ได้มีอยู่ในเพลย์บุ๊ก HR อะไรเลย ช่วงรีเสิร์ช เราโทรไปหาคนนั้นคนนี้ว่าจะทำได้ไหม ก็เกิดจากการแลกเปลี่ยนกัน

เรื่องสวัสดิการหรือนโยบายทั้งหมดนี้สำคัญยังไงบ้าง

สำคัญกับพนักงาน กับผลงาน เพราะเมื่อพนักงานไม่ต้องกังวลอะไร เขาก็ทำงานได้ดีขึ้น พอคนเราเป็นผู้ใหญ่ โตแล้ว ภาระหน้าที่มันมากกว่าเดิม เรื่องที่เราต้องคิดแต่ละวันมันเยอะมากมาย อย่าง “ทำไมฉันไม่มีแฟนซักที” นี่ก็เป็นเรื่องสำคัญของคนบางคนนะ นึกออกไหม คือเราพยายามขจัดความกังวล ความว้าวุ่นใจอื่นๆ ที่เขามี

จริงๆ ความก้าวหน้าทางอาชีพเป็นเรื่องที่ทุกคนต้องสู้เพื่อตัวเอง ถามว่าบริษัทสู้เพื่อคุณได้ไหม ไม่ได้หรอก บริษัทก็อาจจะรวมคนที่อยากจะโตไปด้วยกันได้ แต่เรื่องนี้คุณช่วยตัวเองก่อน แต่บริษัทสามารถมีเครื่องมือ มีอะไรมาสนับสนุนให้คุณสามารถเดินต่อไปได้ราบรื่นขึ้น โดยไม่ต้องมากังวลบางเรื่อง

เอาจริงๆ HR เวลาคิดเรื่องนี้ เราก็คิดในฐานะพนักงานคนหนึ่งเหมือนกัน มันค่อนข้างเรียบง่ายว่า ฉันอยากได้อะไร เพื่อนฉันอยากได้อะไร และพวกเราทำให้มันดีขึ้นได้อีกไหม

บทความสัมภาษณ์ต้นฉบับจาก The Matter: https://bit.ly/3XpRI6U

Graphic Designer: Kotchamon Anupoolmanee
Proofreader: Runchana Siripraphasuk